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十九大報告提出，“要深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業”。作為國企改革的重要試驗田，中糧集團以國有資本投資公司改革試點為抓手，不到兩年實現業績翻番，已經初具世界一流糧商雛形。

剛剛過去的2017年，中糧集團實現了年營業收入4825億元，利潤總額118億元，資產總額達到5388億元，實現了中糧史上最好業績，進一步夯實了打造世界一流大糧商的基礎。

2018年，在解決了投資公司定位、頂層設計等根本問題后，中糧集團的國有資本投資公司改革向縱深層的問題逼近，迭代至2.0版本的改革啟動了。

授權經營體制下如何管好資本？

探索國有資本授權經營體制、從“管資產”到“管資本”，是從普通國有企業到國有資本投資公司的根本性變化。一字之差，卻意味著從架構、管理、運營方方面面巨大的變化。

在已經完成的第一階段改革中，中糧集團圍繞國有企業功能定位問題，堅定的聚焦糧油糖棉四大核心主業，重新梳理資產，成立十八個專業公司，走產業化經營、專業化發展的道路，重建集團管控模式，分離資本經營與資產經營，實現“小總部，大產業”，厘清了資本與資產的關系，解決了架構上的問題。

中糧集團2.0版本國有投資改革方案核心是回答關系厘清、架構清晰之后面臨最重要的問題——如何管好資本。中糧集團黨組給出的回答是，像經營普通商品一樣經營資本，結合國有資本授權經營體制改革，完善資本運作機制，推動國有資本合理有效流動，形成產業“能進能退”的格局，把投資公司資本管理、配置和投資運營功能真正落地。

2018年，中糧集團總部將強化資本證券化能力，把國資委授權經營的資本進一步市場化、證券化，建立“投、融、整”資本運作體系，真正履行出資人職責，從傳統的國有企業經營模式升級為國有資本投資公司專業化商業模式。

“2018年開始，我們將建立資本投資預算機制，真正將投資公司落實到位，著力提升資本運作效率特別是投資回報率。”趙雙連說。

如何做強做優做大？

加快國有經濟布局結構優化、實現國有資產保值增值，推動國有資本做強做優做大是國有資本授權經營體制改革的應有之義，亦是衡量國有資本投資公司試點成敗的關鍵。

中糧集團的解決之道第一步是聚焦，從國有企業的定位出發，在國家經濟發展大局中找準位置，在宏觀經濟環境中把握定位，做出戰略性選擇。作為國內最大的全產業鏈農業龍頭企業和唯一的糧油行業國有資本投資公司，中糧集團以農業供給側結構性改革為主線，聚焦事關國家糧食食品安全的糧油食品領域，以糧油糖棉為核心主業，堅定不移做強做優做大，推動產業集聚和轉型升級，“把中國人的飯碗牢牢端在自己手中”。

按照中糧集團“十三五”發展規劃，到2020年，集團80%的資產將集中在核心主業，核心主業的市場份額分別占15%以上。

在前期改革解決了聚焦方向問題之后，2.0版本的改革中聚焦的方式仍將提升，2018年中糧集團將通過完善資產布局和資本拉動，進一步突出核心主業：一方面是在糧油糖棉核心主業上，進一步完善全球倉儲物流設施布局，加快國內外一體化整合；另一方面是將核心主業優質資產證券化，通過股份制改造，以資本為紐帶拉動發展，打造具有世界一流競爭力的核心主業團隊。最終目標是實現整體上市，直指世界最大農糧企業。

十九大報告提出“培育新型農業經營主體，健全農業社會化服務體系，實現小農戶和現代農業發展有機銜接”。

中糧集團改革2.0方案中，提出做新型農業生產服務主體，通過合理布局形成新型的農業主體，讓核心主業的生產體系成為農業生產最前端和消費終端之間的橋梁和紐帶，成為互惠互利互信的重要載體。

機制不活、效率不高，國有企業曾為此飽受詬病。作為經濟體系重要的微觀主體，如何通過改革改出內在活力和動力、增加效率，提升競爭力，也是中糧集團在改革探索中要回答的重要問題。

讓市場的歸市場是不二法門。中糧集團在已經完成的改革中，探索過專業化公司管資產，實現人財物、產供銷、責權利一體化，建立現代企業制度，真正成為自負盈虧的市場競爭主體。

在專業化公司層面，混改是組織形態、經營體制的重要突破口。中糧集團提出，除承擔保障國家糧食安全任務的核心主業外，食品、地產、金融等其他業務不強求絕對控股、不搞“一股獨大”和“假混改”，并根據國資委總體部署安排，推進員工持股試點。

這一思路在2.0版本的改革方案中繼續推進。

根據規劃，2018年，中糧集團旗下十八個專業化公司將全部完成股權多元化。同時，在內部經營上，將充分發揮市場機制作用，擴大市場化選人用人，引入更多職業經理人，落實市場化考核、完善市場化薪酬分配、市場化激勵約束機制，全面推進契約化管理，增強活力，傳導壓力，激發動力，為改革試點提供人才和制度保障。

同時，將進一步明確專業化公司總部管理與區域經營管理的責權利，生產經營權下放落在實處。